Comprar ou produzir (Make or Buy)? Uma decisão estratégica

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No número anterior de “Manufatura em Foco” foram explorados métodos para sequenciamento de tarefas válidos tanto para processos produtivos, como para processos administrativos, mas sempre focados na produção de bens ou serviços realizados dentro das organizações.

Neste número, serão abordados os principais aspectos relativos a uma importante e estratégica decisão que a maiorias das empresas enfrenta atualmente: quando vale a pena fabricar bens ou fornecer serviços utilizando recursos internos e em quais cenários ou situações deve-se optar por fornecedores externos.

Os riscos inerentes a cada opção, fatores econômicos, qualidade, capacidade e confiabilidade também são pontos que devem ser considerados.

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A figura 1 apresenta, de forma resumida, as vantagens e desvantagens de cada opção, relacionando a decisão com as características da demanda dos produtos ou serviços envolvidos.

Para compreender adequadamente a importância desta decisão, algumas considerações anteriores devem ser feitas: as principais referem-se ao projeto da cadeia de suprimentos (também chamado de projeto da rede de operações) em que cada organização se insere e ao conceito de “Reengenharia dos Processos de Negócios”.

PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES

A figura 2 apresenta os principais fatores a serem considerados no projeto da rede de operações: a localização, a capacidade produtiva e o grau de integração vertical planejado.

A importância da localização e sua influência sobre a decisão entre “fabricar internamente ou comprar” é facilmente compreendida: quanto maior a distância entre potenciais fornecedores e clientes, maiores os custos de transporte, o que pode inviabilizar esta opção.

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A capacidade produtiva também influencia esta decisão, uma vez que se houver ociosidade dos recursos internos de uma organização dificilmente ela considerará a opção de comprar serviços de um fornecedor – neste caso, deve-se considerar tanto os custos envolvidos, como o know- -how necessário para a operação.

O grau de integração vertical é definido como “o grau de posse que uma organização planeja ter sobre a rede de operações”, e deve ser compreendido sob três aspectos distintos (figura 3):

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- Direção da expansão: a operação planeja expandir-se na direção dos clientes (da demanda) ou dos fornecedores (dos suprimentos);

- Amplitude do processo: tenciona concentrar-se na atividade core (principal) ou expandir-se;

- Equilíbrio: a operação planeja ter fornecedores e clientes exclusivos, ou considera possível compartilhar recursos com outras empresas.

Nota-se, portanto, que as decisões tomadas na fase de projeto da rede de operações influenciam diretamente a opção entre fabricar internamente ou comprar de fornecedores (make or buy).

A figura 4 apresenta as vantagens e desvantagens que derivam do grau de integração planejado para uma rede de operações: quanto maior a amplitude da rede, maior controle sobre a operação (qualidade, fluxo produtivo, capacidade, know-how de processos estratégicos). Por outro lado, quanto maior a concentração nas atividades core da organização, maior flexibilidade para suportar variações de demanda e capacidade, e menor impacto das flutuações de consumo sobre o negócio.

REENGENHARIA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPR)

O livro “Reengenharia das organizações: uma revolução nos negócios”, de 1993, de Michael Hammer e James Champy, é a referência mais utilizada quando se busca uma definição do conceito de BPR (Business Process Reengineering).

A definição é a seguinte: BPR é a mudança radical da forma de pensar e organizar uma empresa e seus processos de negócios, de modo a obter ganhos significativos em indicadores críticos de performance, relacionados a custos, qualidade, nível de serviço e velocidade.

Embora nos últimos anos a BPR tenha se concentrado no redesenho dos processos e no uso intensivo de recursos de tecnologia da informação (TI), sua origem tem foco no reexame dos objetivos principais de um negócio, visando a otimização de seus resultados.

Nas décadas de 60 e 70, o cenário industrial era formado, sobretudo, para as grandes empresas, por unidades produtivas com milhares de funcionários, processos completamente verticalizados e com todas as operações (tanto produtivas, como suportes) executadas por seu pessoal interno.

Parte dos motivos residia na grande dificuldade em identificar fornecedores qualificados para suprir algumas operações. Na época, fabricantes de máquinas- -ferramenta, por exemplo, possuíam unidades até mesmo para a fundição de componentes estruturais para atender seus requisitos de qualidade e capacidade.

A partir da década de 80, e com a intensificação desta tendência nas décadas posteriores, as grandes empresas passaram a optar por unidades menores, com foco no know-how de processos estratégicos, no projeto de novos produtos e serviços. Em alguns casos, empresas de vestuário chegam a repassar a seus fornecedores até mesmo a fabricação de seus produtos, concentrando suas atividades em desenvolvimento tecnológico de novos materiais e design.

Atualmente, fabricantes de automóveis e eletroeletrônicos são conhecidos por deter o know-how de produtos e partes do processo consideradas estratégicas para o negócio, e são conhecidos como “montadoras”, devido a este foco.

Esta transformação deve-se, em parte,